(Podcast) Retail in corona tijden. Een gesprek met Gino Van Ossel.

Opnames podcast Cis en Gino

In dit gesprek heeft Cis het met Gino Van Ossel over de uitdagingen voor retailers anno 2020.
Waar sommigen van een succesjaar kunnen spreken, beleven anderen een heel moeilijke periode. We hebben het over de teletijdmachine van professor Barabas, soldenstress en de kunst om rendabel online supermarktje te spelen.

Dit is de transcriptie van een episode uit onze podcast “De Toekomst Jeukt”.
Beluisteren kan via anchor.fm , Spotify, of jouw favoriete podcast app.

Cis: Gino van Ossel, als er nog maar iets wordt verteld over retail, dan valt jouw naam. Die status heb je deels te danken aan jouw rol bij Vlerick, maar je zit ook onder andere via adviesraden heel dicht in of bij die praktijk. Is dat een goede weergave van jouw dagelijkse bezigheden?

Gino: Wij proberen heel dicht bij de praktijk te staan en die kruisbestuiving van de academische context en de business praktijk is een toegevoegde waarde voor Vlerick. Voor mij persoonlijk betekent dat inderdaad in de raden van bestuur en adviesraden zitten. Iemand heeft het ooit omschreven dat wij een soort van Robin Hood van de kennis zijn. Wij stelen van degenen die veel kennis hebben en wij delen die kennis weer uit aan diegenen die minder kennis hebben. En zo werkt het.

Cis: De vraag van waar gaan we naartoe in deze nieuwe tijden is wellicht ook bij jou de meest gestelde vraag?

Dat klopt. Op dit ogenblik is dit iets wat heel sterk leeft, vooral omdat de retailsector hier natuurlijk toch wel moeilijk uitgekomen is. Beter gezegd: de sector is er heel verscheiden uitgekomen. Er zijn retailsectoren die een echt een topjaar beleven. En er zijn weer anderen voor wie het als sector in zijn geheel echt dramatisch is en het pompen of verzuipen is.

Gino Van Ossel als de Robin Hood van de retail?
Zo hadden we het nog niet gehoord…

Cis: In het voorjaar van 2014 hadden wij al een gesprek in de rand van de Global E-commerce Summit in Barcelona. Je had er net de omni-channel award uitgereikt en in die periode was jouw eerste boek “Omni-channel in retail. Het antwoord op e-commerce” net verschenen. Hoe omni-channel is de retailer vandaag?

Cis en Gino in Barcelona 2014Eigenlijk is het zo dat vandaag ongeveer elke retailer dat begrip volledig beheerst en voor zichzelf allang uitgemaakt heeft of wat ermee aan te vangen. Een overgrote meerderheid wil die richting uit en werkt daar naartoe.

Vandaag wordt het boek nog altijd gelezen en verkocht als een soort van basiswerk. Ervaren retailers lezen dan niet meer, maar wie van buiten de sector komt, of studenten, vinden daar echt nog een heel goed kompas in.

Omni-channel betekent dat de klant mag kiezen wat hij via welke kanaal doet. Daar klinkt heel goed, maar dat is bijzonder duur. En bovendien gaat dat eigenlijk voorbij aan wat het wezen is van strategie: kiezen wat je als ondernemer wel gaat doen, maar ook wat je niet gaat doen. Je beperkt hiermee wel de keuze voor de consument, maar daardoor is het wel betaalbaarder.

Er zijn ook retailers die in hun strategie bepalen om niet aan e-commerce te doen, zoals Primark en Action. Dat heeft heel veel te maken met rendement. Als je heel goedkope producten verkoopt, dan is de euromarge per item zo laag dat je het heel moeilijk rendabel te krijgen is. Hoe kan je dat oplossen? Flying Tiger heeft in België nog geen webshop, maar zijn onder andere in Denemarken aan de slag gegaan. Wel, in Denemarken zijn ze gaan werken rond pakketten waar meerdere producten in samen zitten. Daardoor wordt het ticket bedrag hoger en wordt de kans groter dat het wel degelijk rendabel wordt. Maar dat neemt niet weg dat dit voor Flying Tiger altijd veel kleiner zal zijn qua omzet.

De meeste retailers die een bakstenen winkel hebben, die hebben een webshop en die hebben die geïntegreerd. Die zijn tot de vaststelling gekomen dat die wereld heel hard veranderd is. Ik wil een concreet voorbeeld geven. We kennen allemaal Ikea. You love it or you hate it, maar het model is heel simpel: je gaat er naartoe om een bed te kopen en je komt buiten met kaarsen, kussens en dat soort dingen. Dat werkt niet online. Dan koop je wel dat bed. Maar die impulsaankopen, dat is toch een heel ander verhaal. En dan zie je dat zo’n bedrijf zich volledig moet heruitvinden, helemaal moet transformeren. Oorspronkelijke plannen waren om in de grote steden twee winkels te hebben. In Brussel zijn die er ook. Dat is Anderlecht en Nossegem. In Antwerpen hebben ze er eentje in Wilrijk, in het zuiden. Er ging er ook een in het noorden komen, maar die komt er niet. En Gent zal toch Oost en West-Vlaanderen moeten blijven bedienen. Die winkel die in Zuid-West-Vlaanderen ging komen, in Wevelgem, die komt er niet. Dat heeft dus alles te maken met die e-commerce. Tegelijkertijd wordt er geëxperimenteerd met kleinere stadswinkels. En dan zie je dus dat zo’n bedrijf dat heel succesvol is, waarvan ik stellig van overtuigd ben dat zij heel succesvol gaan blijven, dat ook zij zich moet heruitvinden. En dat is dan net die opti-channel aanpak.

In mijn nieuwste boek, “Opti-Channel” hebben we eigenlijk toch wel ontdekt dat omni-channel misschien een brug te ver is.

Cis: Het kopiëren van de strategische modellen van anderen kan best wel inspirerende zijn, maar – zoals je destijds ook in Barcelona zei – e-commerce ondernemingen gaan best uit van een heel eigen strategie vanuit de eigen sterktes. Merk je dat die eigen weg een moeilijk verhaal is? Dat het ook te maken heeft met visie en met de juiste mensen aan boord?

Het is een moeilijk verhaal, omdat de marktomstandigheden heel moeilijk zijn. Maar het is vandaag nog relevanter dan ooit. Het moeilijke aan omni-channel is eigenlijk dat je zegt ik heb een businessmodel en dat bestaat uit winkels, ik betaal huur en in mijn winkeltje zet ik goederen die mensen komen afhalen. Dat model combineer je met het businessmodel van Amazon: ik heb een distributiecentrum en een website en daar kan je oneindig veel producten kiezen en ik stuur die naar u thuis op.

Als je die twee samenvoegt, dan is de filosofie van omni-channel de best of both worlds: zowel online als fysiek. Maar je hebt natuurlijk ook het nadeel. Je hebt namelijk ook de kostenstructuur van beide modellen. Dus die twee combineren is knap lastig.

Wat je daarom vooral niet moet doen is Amazon gaan kopiëren. Ze bestaan al lang en ze zijn verduiveld goed in wat ze doen, dus dat gaat niet. Dat betekent dat je vanuit je eigen sterkte moet vertrekken. Bij Action hebben ze een snel roterend assortiment met heel goedkope producten. Elke keer als je langs gat ontdek je er weer nieuwe dingen. Dat is de grot van Alibaba, zoals de CEO Sander van der Laan dat noemt. Daarnaast zijn er ook mensen die er naartoe gaan omdat ze het nu eenmaal niet breed hebben en daar dan goedkoop shampoo kunnen kopen. Ja, da’s een heel ander model dan wat je bij sommige andere winkelketens gaat vinden.

In de foodsector heeft het een tijdje geduurd vooraleer omni-channel iets reeël werd. Ik heb lang gezegd van die doen niet aan e-commerce, die doen aan winkeltje spelen. Ofwel bestel je online, ofwel ga je in de winkel kopen. In een enkele boodschappentrip de twee combineren lukt nooit. Wel, via de app is dat veranderd. Met je boodschappenlijstje kan je een winkel binnenstappen en dat daar gaan bekijken. Maar je kan ook in de winkel de nutriscore van een product bekijken en het daarna online bestellen. Je ziet dat ook daar die beweging er is gekomen. Voor hard discounters zoals Aldi en Lidl is dat wat moeilijker en gebeurt dat voorlopig niet. Daar wordt wel geëxperimenteerd. Op non-food is dat wat makkelijker en met wijn misschien ook maar voor de gewone boodschappen is dat niet zo evident.

Cis: Nochtans is food een zeer interessante online markt. Vooral omdat men recurrent koopt. Misschien zijn dat niet de grote bedragen, maar men omdat men dat blijft doen, maakt dit wel een verschil. Denken we maar aan het succes van maaltijdboxen.

Gino: Het punt is, zoals je net zegt: het gaat om kleine bedragen. Als je online boodschappen doet, gaat het net om grote bedragen. En waarom is dat? Omdat je moet betalen voor de levering of zelfs de afhaling. Dus wat doen we? Dan laten we heel veel boodschappen samenkomen. De gemiddelde frequentie is één keer in de veertien dagen. Dus als je weet dat de gemiddelde Belg meer dan twee keer per week in een supermarkt komt, dan weet je dat die online aankoop maximum één keer op vier is. En bij die ene keer is het bedrag vrij groot, net door het bundelen van aankopen en omdat je voor die dienst moet betalen.

Tweede vaststelling: zelfs dàn kom je als supermarktketen niet uit je kosten. Dus het is een beetje wikken en wegen. Dat maakt het voor een hard discounter lastiger. We zien dat er inderdaad andere vormen zijn van e-commerce met betrekking tot kruidenierswaren.

Aan de ene kant zie je dat je veel meer maaltijden van restaurants thuis kan laten leveren. Dat is een aanslag op het “maagaandeel” van de supermarkt. Maar het het meest zichtbare is uiteraard HelloFresh en consoorten, waar je die maaltijddozen ziet geleverd worden. Dat is een heel ander model, omdat je in een abonnementsformule enerzijds geen eten moet weggooien. Bovendien worden de dozen samengesteld in functie van waar je goedkoop kan kopen. Als bloemkool goedkoop is op de veiling, dan zal je bij HelloFresh bloemkool eten. Maar bovendien hebben zij een vaste dag waarop ze ook langskomen. Dus die routings in die logistieke ketens zitten anders in mekaar. En dat is precies wat ik bedoel met je moet je eigen strategische keuze maken.

In Nederland heb je Picnic. Die zijn dan wel een online supermarkt, maar die hebben weer een heel andere keuze gemaakt met een veel beperkter assortiment en een heel beperkt aantal ogenblikken waarop zij langskomen. Maar zij zeggen dan weer: wij leveren gratis. Dat groeit als kool. Maar is absoluut niet rendabel en de vraag is uiteraard waar gaat dat eindigen? Maar zo zie je dat iedereen weer zijn eigen plek zoekt.

De rode draad door alles wat je ziet gebeuren is dat er een verschuiving is naar online. In sommige sectoren of voor sommige categorieën is die heel groot, voor andere heel beperkt. Als bestaande speler moet je hierop inspelen. Als nieuwe ondernemer moet je keuzes maken om het verschil te maken. Ik denk dat iemand die gewoon online supermarkt wil spelen zoals de supermarkt dat doen, die kan nooit winnen tegen de gewone supermarkt, want die hebben al distributiecentra en die hebben al dat winkelnetwerk.

Cis: Het lijkt wel een voordeel om nu from scratch te kunnen beginnen.

Gino: In de food ben ik daar toch niet van overtuigd. En je ziet het ook in de cijfers. In alle landen is de grootste in e-commerce in food niet één van de nieuwe spelers. Walmart is in de Verenigde Staten in food groter dan Amazon.

Cis: Net omdat ze dat logistieke apparaat onder controle hebben? Want de e-commerce strategie is ook maar zo sterk als de zwakste schakel in de ketting. Heel vaak wordt de nadruk gelegd op logistiek – als het al niet technologie is… Zit daar de knoop om succesvol te zijn?

Gino: Dat heeft daar heel veel mee te maken. Supermarktje spelen betekent dat je producten hebt in drie verschillende temperatuurzones: diepvries, gekoeld en kamertemperatuur. Dat is niet evident. Amazon is weliswaar heel innovatief in met wat zij noemen Amazon Pantry, dat is eigenlijk de droge kruidenierswaren. Het concept is dat men per doos moet bestellen. Er is een maximum volume en een maximum gewicht en je mag erin steken wat je wilt. Je betaalt enkel een fee om de doos te vullen. Daarna gaan men heel goedkoop leveren en dat is niet binnen de 24 uur. Of je nu batterijen koopt of dvd’s, een fietscomputer of een blikje tomatensoep, dat maakt niet uit. Dat is een heel specifiek model en dat is voor hen ook heel simpel. Ze zijn daar dan ook heel goed in.

Amazon Fresh is dan weer een ander verhaal. Daarvoor moeten zij distributiecentra opzetten die dicht bij die consument gevestigd zijn. Dat is een enorme investering en dat duurt ook lang vooraleer je nationale dekking hebt. Bestaande supermarkten zijn hier beter in, omdat ze dat specifieke netwerk al hebben en zo sneller kunnen schakelen.

Opnames podcast Cis en Gino

Cis: Er is niet één oplossing die voor iedereen geldt, zoveel is duidelijk.  Van de supermarkt naar de mode dan maar. Tijdens een focusgroep bij Mex United voor een modemerk bleek bij dat bij de consument een soort angst leeft om geen korting te kunnen krijgen op een kledingstuk. Zijn we niet een beetje uit een bocht aan het gaan met zo’n soort soldenstress?

Gino: Het is moeilijk om te zeggen dat de consument uit de bocht is gegaan. De sector is uit de bocht gegaan en dan mag je dat niet beperken tot fashion. Dat geldt voor alle sectoren. Denk maar aan een fenomeen als Black Friday. Eigenlijk is het zo dat wij onze kerstaankopen deden in december en nu is dat vervroegd door Black Friday, de gigantische kortingkermis.

Het verlaten van de solden deze zomer is iets wat puur gebeurt op vraag van de zelfstandige modewinkeliers. Ik heb heel veel sympathie voor die winkelier en ik begrijp ook waarom men dat vraagt. Maar dat is natuurlijk onzin. Dat is een beetje zoals zeggen er komt een wet die kanker verbiedt. Je kunt dat verbieden, maar daarmee gaat het niet weg. Het is echter geen uniek Belgisch fenomeen. In Nederland en in Frankrijk zijn ze ook opgeschoven tot juli. Nu, de wetgeving is daar wat anders, maar we zaten al later, dus met de verschuiving van de solden naar augustus blijven we later.

Solden zijn eigenlijk een absolute illusie.

Technisch gesproken betekent solden dat je met verlies mag verkopen en dat mag maar in twee maanden per jaar. Maar je mag altijd korting geven. Vroeger mocht het niet de maand voordien, want was de sperperiode. Dat mag nu wel met koppelverkoop. Die retailer, inclusief de kleine zelfstandige blijkt zo slim te zijn  is om te zeggen “als je een pakje veters koopt, dan zijn de kortingen die overeenkomen met de gekleurde stickers van toepassing op de schoenen”. En zo is er geen sperperiode meer. Een fantastische boetiek in Leuven verkocht lekstokken voor één cent en dan kreeg je de korting die op de kledingstukken staat. Wat je merkt is dat de consument verwacht dat er korting is. En als er geen korting is, koopt die niet. Bedrijven budgetteren daarop en gaan hun prijzen wat hoger inzetten om dan de korting te kunnen geven.

De kampioen daarvan is vanHaren, die dat in Nederland extremer doet dan in België, omdat de wetgeving daar anders is. Bij vanHaren schoenen is er korting het hele jaar door en op alle schoenen. Maar die consument voedt je zo op natuurlijk. Er zijn ook Belgen dat daar goed in zijn. X2O en Overstock behoren tot dezelfde groep. Daar is er elke maand een nieuwe kortingsactie. En die duurt tot het einde van de maand. En dan begint de volgende…

Cis: Een ander fenomeen dat wel opduikt en nu zeker door Corona versterkt wordt, is het belevenisshoppen. Brengt Corona een einde aan shoppen als beleving, denk je? Wordt het allemaal wat rationeler?

Vooraleer ik op die vraag heel concreet antwoord, wil ik het graag iets breder opentrekken. We zijn in maart 2020 in de Corona tijd in die tijdmachine ingestapt en we zijn er uitgekomen in mei ’22, ’23 of misschien ’24. Heel veel trends die al bezig waren hebben zich versneld doorgezet.

Wat Corona eigenlijk doet is een heleboel latente trends versnellen. Ik gebruik graag het beeld van de teletijdmachine van professor Barabas.

Om het nog iets ingewikkelder te maken, speelt er nog een tweede factor. Er komt een tijd post-vaccin, maar we zitten nu nog in de pre-vaccin periode en die is niet permanent maar tijdelijk. Om de impact uit te leggen moet je rekening houden met dat tijdelijk en dat structureel fenomeen.

Dat tijdelijk fenomeen omvat twee elementen: ben je bang voor je gezondheid en ben je bang voor je financiële toestand? Die financiële toestand was gemakkelijk. Dat is een recessie en dat kennen we uit het verleden. En wat doet een consument als ie bang is voor zijn financiële situatie? Dan gaat die naar goedkope winkels. Goed nieuws voor Aldi, Primark, Lidl, Action, Colruyt. Dan gaat die ofwel goedkope merken kopen zoals de huismerken. Die zitten al in de lift. Die gaat een Dacia kopen en geen Renault. Hyundai zal weer meer auto’s verkopen. of die gaat met korting kopen. Als hij dan toch een fabrikantenmerk koopt, dan zal er stevige korting moeten zijn. Of hij koopt niet en stelt de aankoop uit. Die auto kan nog een jaartje langer mee. Het aantal bedrijven dat de leasing contracten weer een jaartje gaat bijtellen, zal ongetwijfeld weer groot zijn. Mensen die een tv hebben van 8 jaar oud die stuk gaat, die wordt hersteld. Anders werd die misschien gewoon vervangen. Dat zijn de dingen die we weten.

Op vlak van gezondheid – en dat kon je al zien tijdens de lockdown – heb je mensen die niet konden wachten om uit hun kot te komen en je hebt mensen die nu nog altijd niet uit hun kot durven komen. Je voelt dat dat geleidelijk losser komt. Fun shopping is er niet bij. Met een mondmasker in een winkel rondlopen, daar is geen lol aan. Er zijn verschillende winkels waar de paskamers zelfs dicht zijn. Er zijn andere winkels waar slechts de helft van de paskamers open is, wat betekent dat je vaker moet aanschuiven. En alleen winkelen, ja… echt leuk is dat niet. Uiteraard is er dan geen experience.

De stad intrekken toen de horeca dicht moest, dat was ook niet leuk. Nu de horeca weer open is, krijg je ook daar dat soort rustpunt. Dus langzaam maar zeker gaan we daar naar een normaal leven al gaat dat nog wel even duren. Maar eens we dat vaccin hebben en eens het weer normaal wordt, gaat die trend richting funshopping en die experience nog toenemen.

Cis: Vanuit een soort honger naar die beleving?

Gino: Neen, niet vanuit die honger. Die teletijdmachine heeft een aantal trends enorm versneld en e-commerce is gaan pieken. Dat is nu teruggevallen, maar dat zit veel hoger dan voor de lockdown. Dat betekent dus dat er te veel winkels zijn. Teveel vierkante meter winkelruimte.

Wat of wanneer koop je online? Als je geen zin hebt om naar de winkel te gaan. Of als je geen tijd hebt. Als ik in een modewinkel kom en ik kan daar niet passen, dan kan ik het evengoed online kopen hé… dat is convenience. Dit gaat puur om het gemak. Die consument heeft van dat functionele gemak geproefd en dat dat soort aankopen zullen veel meer dan voorheen online gebeuren. En waarom ga je dan de winkelstraat in? Voor het fun aspect.

Ik ga er nog een tweede invoegen om aan te geven hoe ingrijpend dat is. We hebben het thuiswerken ontdekt, dat is niet nieuw hé… Er zijn veel bedrijven waar het vroeger al mocht, maar ook waar het niet mocht. Ik kan me echt niet voorstellen dat bedrijven nu terug resoluut zeggen: Kom nu maar met zijn allen terug. De eigenaars van kantoorvastgoed zijn hun huiswerk aan het maken, want die weten dat het aantal vierkante meters dat nodig gaat zijn dat gaat krimpen. Bart Somers, die als minister zegt ambtenaren van de Vlaamse Gemeenschap moeten thuiswerk als de norm zien en niet als de uitzondering. Dat betekent niet dat ze altijd thuis gaan zitten, maar wel vaker.

Wat betekent dat nu voor het consumptiegedrag? Waarom zitten Nieuwsstraat op min 50 procent? Niet alleen omdat mensen bang zijn, maar als je tijdens de week niet in Brussel op je bureau zit, dan ga je over de middag ook niet even snel de Nieuwstraat in. Dat betekent dus ook als je niet naar Brussel reist, je onderweg ook niet stopt in een benzinestation.

Als ik naar Antwerpen rijd – ik doe dit het vaakst via de A12 – dan gebeurt dat wel eens dat ik een half uurtje vroeger vertrek en stop op de Boomsesteenweg. Dan spring ik binnen in de Standaard Boekhandel of Decathlon. Ideaal als ik snel iets nodig heb. Maar als ik daar niet voorbijkom, kan ik het daar niet kopen. Maar wel online. Het is daarom wel heel fundamenteel.

Gaan we er nog een laatste aan toevoegen? Door meer thuis te werken zijn mensen meer gaan koken omdat de pendeltijd die je uitspaart aan iets anders moet besteden. Mensen hebben dus weer ingrediënten nodig. Da’s goed nieuws voor een HelloFresh geweest, want die leveren ingrediënten. Maar in de supermarkt zie je dat de omzet van bereide maaltijden is gedaald. Ik denk niet dat we naar het vorige niveau gaan. Ik denk dat dat structureel veranderd is en dat is voor een aantal bedrijven slecht nieuws. Supermarkten moeten schakelen en weer enkele dingen anders gaan invullen. Dat geldt ook voor heel veel andere sectoren en dat is echt wel een dramatisch gegeven. Ondernemers die hierin kansen zien en die daar goed op inspelen, kunnen daar weer nieuwe succesverhalen op gaan bouwen.

Cis: In de afgelopen tijd is er ook een boost geweest van het “Koop Lokaal” idee. Dit hangt nu in een sfeer van sympathie, van de gunfactor. Maar is dat duurzaam genoeg? Is die sympathie voldoende om stand te houden, eens alles weer klein beetje in zijn plooi valt?

Gino: Ik denk dat je daar genuanceerd moet op antwoorden. Wie thuis werkt en een hele dag thuis gezeten heeft, wil eens naar buiten en die gaat in de buurt dingen gaan kopen. De groei van de die we meegemaakt hebben tijdens de lockdown gaat blijven.

Tegelijkertijd zien we dat de hypermarkten extra last ondervinden, wat voor mij toch een beetje tegenintuïtief was. Want waar kon je allerlei niet-voedingsproducten kopen in een winkel? Alleen in de hypermarkten, toch? Ze hebben daar toch niet ten volle kunnen van profiteren. In die zin denk ik dat dat het lokale wel gaat blijven.

En ook werkt onze teletijdmachine:  winkelhieren was het woord van 2019 toen er van Corona nog geen sprake was. Toegegeven, Unizo heeft daar slim zijn leden aangemoedigd om te stemmen, maar dat neemt niet weg dat dat concept clever bedacht is en dat dat aansloeg. Herinner je de lancering, toen bepaalde winkels op de gevel kleefden “wij gaan sluiten”. Die toegevoegde waarde is blijvend, denk ik.

Maar nu komt de maar en daar is de nuance. Je moet wel goed zijn en echt onderscheidend.

Die slager waar we misschien iets minder naartoe aan het gaan waren, wel, daar gaan we nu wel terug naartoe. We zitten nu minder in de file, dus hebben we vaker terug wel de tijd. Die slager gaat er blij van profiteren. De goeie modeboetiek waar je nu naartoe ging en die je herontdekt hebt, daar zal je blijven naartoe gaan. Maar de modeboetiek van dertien in een dozijn, waar je niet met de kaart kunt betalen of waar ze je enkel een tegoedbon geven en geen geld terugbetalen bij een retour… Dat zal dan toch niet werken.

Cis: Dus die onderscheidende factor moet er altijd zijn en die wordt nu nog veel belangrijker.

Gino: Online komt daar nog eens bij: je moet een goede webshop hebben. Een aantal winkeliers zijn begonnen met een webshop en  ondertussen zijn er die die webshop alweer hebben afgesloten. Dat is ook niet erg. Er zijn heel wat winkeliers die telefonisch hebben verkocht of ze hebben een e-mail bestand van hun klanten aangesproken. Verwijzen naar de webshop is dan ideaal en via levering of afhaling komt alles terecht. Het moment dat die winkel weer opengaat heb je daar de ruimte niet voor. het zijn keuzes die je moet maken. Restaurants die een afhaaldienst hadden… Een aantal gaat daarmee verder en anderen gaan ermee ophouden. Allemaal goed. Je moet je eigen keuzes maken. Maar wie een webshop heeft en die is niet goed… dan zal die sympathie snel weg zijn. En die sympathie is wat dat betreft al weg.

De gunfactor, dat is key. Maar je moet het dus wel verdienen.

In de lockdown is de groei van Zalando enorm vertraagd: nog +14%. Zelfde verhaal bij Asos, de grootste speler in de UK. Let wel: ze groeiden nog wel, maar minder snel. Dan moet je eens luisteren naar wat een aantal Belgische fashion retailers gezegd hebben over hun webshop: maal zes! Merken die verkochten aan Zalando zagen dat hun eigen webshop veel sneller groeide. En dat is omdat de fan van het merk naar het merk zelf ging kopen. Zal dat blijven duren? Nee, dan denk ik niet. Maar die merken gaan er wel blijvend van profiteren. Het zal wel een beetje terugvallen, maar het zal zeker op een hoger niveau terugvallen ten opzichte van vroeger, daar ben er heel sterk van overtuigd. Betekent dat dat we dan zoveel meer gaan uitgeven? Neen. Dat betekent dat er te veel winkels zijn. En dan kom je weer bij het begin. Waar gaan we dan naartoe en waarom? Daar waar het leuk is en wat zijn leuke winkels? Enzovoort, enzovoort.

In fashion krijg je nog een bijkomend fenomeen en dat is het dubbele aspect van de jongere generaties die andere keuzes maken. Zij geven liever geld uit aan technologie dan aan kledij. Kleding is een beetje uit de gratie gevallen. Tweede vaststelling: de vraag wordt gesteld naar duurzaamheid en de sector speelt daar heel sterk op in. Dat heeft te maken met duurzaam katoen. Dat heeft te maken met kinderarbeid. Je ziet bijvoorbeeld ook dat tweedehands enorm in de lift zit.

Cis: Gino, deze podcast hebben we De Toekomst Jeukt genoemd. Waar jeukt de toekomst voor jou?

Ik heb het grote geluk dat ik in een retailsector zit die nu heel hard verandert. De toekomst gaat telkens weer nieuwe veranderingen meebrengen. Ik denk dat ik, zolang ik kan, ga blijven werken, in de zin van nadenken over wat de toekomst brengt, hoe die jeukt en waar je moet krabben om daar goed op in te spelen en steeds meer het rustig aan te doen om die kennis over te dragen.

Ik kijk de toekomst bijzonder positief tegemoet. Ook maatschappelijk, omdat je merkt dat we toch veel meer nadenken over wat er echt toe doet. Waar we in welvaart een enorme vooruitgang hebben geboekt, beseffen we steeds meer dat welzijn ook belangrijk is en daarin een goed evenwicht in vinden is iets waar we als mens mee veel meer mee bezig zijn dan vroeger. En dat is een goede zaak.

Cis: Gino, mag ik je heel hartelijk bedanken en eigenlijk veel jeuk toewensen in de komende jaren?

Gino: Dankjewel Cis.

 

 

Van de grote retailer tot de lokale handelszaak, iedereen moet zichzelf in vraag durven stellen. Nu meer dan ooit. Hoe sterk jeukt jouw toekomst?
Kom je uitdagingen bespreken met Cis en Kurt in een klankbordsessie!