Cis Scherpereel in gesprek met Gert Van De Vijver over wendbaarheid en controle

Iedereen heeft de mond vol van wendbaarheid, bij Mex United hebben we het over ‘creatief kantelen’. Corona heeft die nood keihard op de agenda geplaatst, maar de kloof tussen denken en doen blijkt groot. Heel wat CEO’s worden geremd door hun vrees de controle en het overzicht te verliezen. Hoe verzoen je de nood aan verandering en wendbaarheid met de nood aan structuur en standvastigheid? Met die vraag richten we ons tot Gert Van De Vijver. Met zijn bedrijf Fuller en zijn softwaretool Too Doo helpt hij ondernemingen om wendbaarheid én controle te combineren.

Het gesprek is ook integraal te beluisteren op de podcast ‘De Toekomst Jeukt’.

Cis: Gert, welkom in de Toekomst Jeukt. Met jouw bedrijf Fuller en je softwaretool Too Doo help je ondernemingen om wendbaar te zijn en toch de controle te houden. En je doet dat vanuit een rijke praktijkervaring. Schets je kort even je parcours?

Gert: Wel, ik ben al 27 jaar actief in de KMO-wereld als Operationeel Manager. De afgelopen 12 jaar ben ik dan ook als ondernemer gestart, en heb dus ook vrij recent een softwarepakket ontwikkeld waarin ik eigenlijk mijn ervaring van de afgelopen 25-27 jaar heb gebundeld en het op die manier ten dienste stel van de bedrijfswereld.

Cis: Mooi. Laat ons even in Operational Excellence duiken want dat is wel een term die jou heel nauw aan het hart ligt, denk ik. Naar het schijnt beschikt iedere mens, en dus ook elke ondernemer, in momenten van groot gevaar zoals dezer dagen met Corona over een soort slangenbrein dat instant kiest tussen vechten en vluchten. Ik ken jou intussen als een georganiseerd, gestructureerd persoon. Dus ben ik eigenlijk wel benieuwd wat jouw eerste reactie was met het covid-19 ‘gedoe’ en in welke mate jij daar op gereageerd hebt. Was het een vlucht vooruit? Een gevecht tegen de dreiging? Hoe heb jij daarop gereageerd?

Gert: Zoals de meeste mensen waarschijnlijk. In het begin dacht ik ‘het zal waarschijnlijk niet zo erg zijn’. Maar eigenlijk werd het vrij snel duidelijk dat de problematiek zich op veel grotere schaal ging gaan afspelen. Niet alleen werden wereldwijd heel veel zorgsystemen onder druk gezet, je zag ook overal de ‘lockdowns’ komen met bijvoorbeeld in Italië de volledige lockdown. En in België hebben we dan de lightversie gehad. Het was natuurlijk wel zo: het resultaat was overal hetzelfde. Ik noem het bewust een gecontroleerde paniek. Overheden boden plots maximale steun aan, thuiswerk werd het nieuwe normaal, en plots begon iedereen videoconferences te doen met Skype, Teams en Zoom. Wat eigenlijk maanden geleden nog ondenkbaar zou zijn geweest.

Je zag dan natuurlijk wel dat bedrijven plotseling trager begonnen te werken, omdat de vraag van de klant stilviel. In vele gevallen werd zelfs bij een voldoende grote klantenvraag het bedrijf verplicht te stoppen omdat de toelevering van de verschillende leveranciers op de helling kwam, omdat die desbetreffende bedrijven ook dicht moesten. Dus als ondernemer, wat doe je dan? Je gaat dan natuurlijk zorgen om zo snel mogelijk je huidige situatie te beveiligen. Wat bedoel ik daarmee? Heel snel hebben we gezien in bedrijven dat de investeringen werden gestopt, medewerkers werden op technische werkloosheid gezet door overmacht, invoering van wervingsstop, en natuurlijk maximaal klantenfacturen innen en zorgen dat de leveranciers wat later worden betaald. En ook de Overheid liet toe om RSZ en BTW-betalingen uit te stellen, en nog tal van andere steunmaatregelen. Dus eigenlijk in eerste instantie een duidelijk defensieve houding. Je moet trouwens zorgen dat je je cashflow onder controle hebt want veel bedrijven blijven toch nog altijd met die vaste kosten zitten.

Cis: Dat zijn zo wat de algemene vaststellingen van de markt natuurlijk. Je komt in heel veel KMO’s en ook grotere bedrijven. Wat je nu schetst, was dat ook het geval bij de meeste van die bedrijven die jij goed kent?

Gert: Het was verschillend. Het hangt heel sterk af van de sector. Als je spreekt over de bedrijven die actief zijn in de voedingsindustrie, die hebben daar, denk ik, relatief weinig van gemerkt. Al is daar de toevoer van de grondstoffen soms ook wel problematisch geweest. Maar andere bedrijven natuurlijk, hebben daar meer onder geleden.

Cis: Wat bepaalt dan werkelijk of een bedrijf kon blijven werken of niet?

Gert: Eerst en vooral of er nog een klantenvraag was. Als die wegviel, was het duidelijk dat de activiteit dan ook ging stoppen. En of bedrijven een financiële buffer hebben. We noemen dat soms ook wel eens de fameuze ‘oorlogskas’. En ik ken inderdaad bedrijven die besloten hebben om die periode aan te wenden om orde op zaken te stellen, niet alleen op vlak van hun processen maar bijvoorbeeld ook in kader van optimalisatie van de magazijnen, uitkuis van magazijnen. Medewerkers die dan toch beschikbaar zijn, opleidingen laten volgen. Want je weet ook wel, opleidingen volgen in de dagdagelijkse drukte is niet altijd evident. Maar dus, als er daar een financiële mogelijkheid was bij die bedrijven, werd dat zeker wel zo opgelost.

Natuurlijk, veel bedrijven hingen heel sterk af van de Overheid. Met de steunmaatregelen zijn er wel bedrijven geweest die toch nog in een of andere mate zijn kunnen blijven doorwerken, daar waar dat zonder steun ongetwijfeld onmogelijk was geweest.

Cis: Die steunmaatregelen zijn natuurlijk heel fijn. Maar uiteindelijk, aan de zijlijn staan wachten tot alles weer normaal wordt, lijkt mij ook niet de juiste houding. Waar waren dan de CEO’s, de trekkers, de stuurlui die jij persoonlijk kent of in jouw cases dan, vooral volop mee bezig?

Gert: In eerste fase dat defensieve gedrag: de situatie beveiligen, en zorgen dat het bedrijf echt niet onderuitgaat in de weken die volgen. Maar natuurlijk vraagt dan ook de CEO zich af ‘oké, hoe kunnen we nu verder?’. En daar zien we toch wel problematieken naar boven komen dat sommige bedrijfsleiders geen exact idee hebben van de strategie en ook hoe alles werkt op operationeel vlak. Kijk, als je in een crisissituatie zit zoals die Coronaperiode er duidelijk één is, dan moet je beslissingen nemen die ervoor zorgen dat het bedrijf terug een reden van bestaan heeft. En op bepaalde momenten krijg je een situatie waarbij de omzet daalt, de kostenstructuur blijft bestaan maar je wel moet zorgen om uit die impasse te geraken. En als je dan als bedrijf nog nooit van wendbaarheid hebt gehoord, dan wordt het ongetwijfeld een zeer moeilijke klus.

Kurt: Wendbaarheid, het magische woord is gevallen. Wendbaarheid is een cultuur die ervoor zorgt dat het bedrijf de mogelijkheid en het vermogen heeft om kansen te ontdekken, die eventueel zelf te creëren en daarnaast ook risico’s te beperken. Moeten bedrijven vandaag op een andere manier dan voorheen wendbaar zijn?

Gert: Ongetwijfeld. De wereld verandert heel snel. Denk maar bijvoorbeeld op politiek vlak, de globalisering, de technologie die met rassenschreden vooruitgaat. Denk maar aan artificiële intelligentie die toch wel in het bedrijfsleven begint binnen te sluipen. Je moet continu bezig zijn en ervoor zorgen dat je strategie daarop is aangepast.

Die wendbaarheid zal ook helpen om een grotere klantentevredenheid te creëren, want het is duidelijk: de klantenvraag, de noden en verwachtingen van de klanten veranderen continu en dan ben je eigenlijk verplicht als bedrijf daar continu op in te spelen en jouw organisatie, jouw producten, jouw diensten daarop aan te passen. Om die aanpassingen te kunnen doen, is het cruciaal dat je heel snel kan schakelen en dan moet je heel efficiënte processen hebben. Kortom: je moet zorgen dat je de processen heel goed onder controle hebt, dat iedereen exact weet wat hij of zij moet doen en op die manier kan je ook wel controleren of bewaken dat je winstgevendheid voldoende hoog blijft.

Het is ook heel duidelijk een strategische oefening voor bedrijven en bij veel mensen is dat bekend als de SWOT-analyse, de sterkte-zwakte analyse van een bedrijf.

Cis: Dus hoe ik het begrijp: een SWOT-analyse is voor jou ook de basis voor die wendbaarheid van elke organisatie?

Gert: Ja, sowieso. De SWOT-analyse maakt eigenlijk een essentieel deel uit van de strategie van een bedrijf. Voor mij zijn er binnen een strategie twee belangrijke luiken. Eerst en vooral hebben we de SWOT-analyse of de contextanalyse. En anderzijds spreken we van de belanghebbenden analyse, de stakeholderanalyse.

Nu, om met het eerste te beginnen: een contextanalyse gaat eigenlijk een overzicht geven van alle interne en externe factoren die invloed kunnen hebben op je organisatie. Stel je voor: je organisatie kan je vergelijken met een bol die rondzweeft in de ruimte. Maar die wordt beïnvloed door allerlei factoren rondom die bol en om een aantal voorbeelden te geven van die verschillende invloeden, dat kan zijn: politiek, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en legaal. Deze zes domeinen noemen we ook wel de PESTEL-methode. Dat is trouwens het acroniem van die zes domeinen. Het is heel belangrijk dat je als management goed nadenkt over alle kansen en opportuniteiten die er zijn, over die zes domeinen maar ook zeker wat de risico’s zijn. Het is de bedoeling om de kansen en opportuniteiten te maximaliseren en jouw risico’s te gaan minimaliseren. Een grote fout die gemaakt wordt in bedrijven is: men maakt hele mooie analyses en na zes maand zegt men ‘oké, we halen dat rapport terug boven’, maar er is niets mee gebeurd. Dus het grote struikelblok in strategie is, voor mij, dat er wel analyses gebeuren maar onvoldoende acties aan gekoppeld zijn waardoor die analyse een dode letter is.

Cis: Dus ik begrijp, en dat ervaar ik eigenlijk ook in heel veel cases bij ons, dat ondernemers denken dat met de analyse het probleem is opgelost?

Gert: Helaas wel. Er zijn bedrijven die dan offside gaan met gans het management, één of twee dagen. Gaan debatteren, hebben hele goede discussies, maar deze oefening wordt onvoldoende verdergezet eens ze terug zijn in het bedrijf. Dan is het weer terug naar de alledaagse problemen. Helaas is men dan niet bezig met de toekomst.

Cis: Dat eerste luik in de strategie is duidelijk rond de context. Ik kan dat zelf helemaal volgen. Kan je daar ook nog een aantal voorbeelden van geven?

Gert: de Brexit, bijvoorbeeld. Ons welbekend. De afgelopen vier jaar is daarover veel discussie geweest. Als je als bedrijf naast je nationale omzet export hebt naar Engeland, en voor de rest weinig kijkt naar de andere landen, dan heb je nu toch wel een heel groot probleem. Het is dus heel belangrijk binnen je strategische oefening dat je deze problematiek van de Brexit tijdig kon detecteren en in tussentijd al acties bepaalde om bijvoorbeeld naar de Franse of Duitse markt te kijken. En, zoals nu dan, als de Brexit is doorgevoerd, dan heb je al een plan klaar of al een actie lopende om naar Frankrijk en Duitsland uit te wijken. Als je dat niet hebt gedaan, dan zit je nu echt wel in de miserie.

Een ander voorbeeld is technologie. Ik ken een bedrijf dat zeer succesvol was in de retail met een aantal mooie winkels. Bij de strategische oefening bleek, bij de concurrentieanalyse, dat de concurrenten heel veel met e-commerce bezig waren. Gelukkig heeft toen het bedrijf de beslissing genomen om mee te springen op die trein. En heeft dan in een periode van 14 à 15 maanden het e-commerce platform ingevoerd met gevolg dat momenteel de verliezen aan omzet in de winkels ruimschoots wordt goedgemaakt door dat e-commerce platform.

Cis: Ja, je vernoemt daar e-commerce. Dat zit heel dicht bij mijn leefwereld natuurlijk, of mijn expertise. Je duidt het ook op technologisch vlak, e-commerce. Terwijl het eigenlijk een heel belangrijk operationeel component heeft. Het zit in elk facet van een onderneming. Goed, dat was de contextuele blik op de feiten. Er was ook een heel belangrijk aspect rond de stakeholders. Hoe zat dat in elkaar?

Gert: Het eerste luik, de context, zijn inderdaad een aantal domeinen die de strategie van jouw bedrijf op middellange en lange termijn kan beïnvloeden, in positieve of negatieve zin. Maar rondom je bedrijf en ook in je bedrijf zijn er bepaalde partijen die toch wel aan jouw bedrijf vasthangen. Dus zowel extern als intern. Typische voorbeelden zijn de medewerkers, zij hebben ook bepaalde noden en verwachtingen. Maar extern bijvoorbeeld aandeelhouders, banken, klanten, leveranciers. Het is heel belangrijk om continu te begrijpen wat hun verwachtingen, hun noden zijn en in welke mate wij als bedrijf hierop kunnen inspelen. Dat betekent: als die noden en verwachtingen veranderen, of als je inschat dat die gaan veranderen in de toekomst, dan moet je nu al een plan met acties gaan definiëren om daar te kunnen op inspelen op het moment dat zich dat voordoet.

Cis: Heb je daar een voorbeeld van?

Gert: Een typisch voorbeeld is de bankensector. Elk bedrijf is verbonden met één of meerdere banken. En als je dan kijkt naar de periode van 2008-2010, zag je toch wel met de financiële crisis dat er heel wat problemen waren in de banksector. Dan moet je eigenlijk als bedrijf ook al klaar zijn om in geval van nood te gaan uitkijken naar andere financieringsmogelijkheden. Dat kan je alleen maar doen als je daar op voorhand over nadenkt, en ook de nodige scenario’s daarvoor al op tafel liggen hebt.

Kurt: De inzichten die je via een contextanalyse en een stakeholderanalyse verwerft, zijn volgens Gert dus cruciaal om ondernemingen strategisch wendbaar te maken. Maar Gert is toch iemand die nadruk legt op het operationele? Zit de kracht van een wendbare strategie niet vooral in de manier waarop je die in de praktijk brengt?

Gert: Inderdaad. Helaas is een strategie niet het enige dat je nodig hebt om een essentiële basis te vormen om wendbaar te zijn als organisatie. Je moet ook zorgen dat jouw dagdagelijkse operaties klaar zijn om wendbaar te zijn. Zoals ik daarnet vertelde, kan je hele mooie analyses maken maar als je er niets mee doet, dan hebben ze ook geen enkel nut. Het is belangrijk om aan alle risico’s en kansen die je gedefinieerd hebt in je strategie voldoende acties te hangen die ervoor zorgen dat de strategie ook de desbetreffende onderwerpen aanpakt en ervoor zorgt dat je bedrijf continu op een dynamische manier mee beweegt met de context en met de stakeholders.

Cis: Hoe maak je die processen wendbaar?

Gert: Hm ja. Dit is meestal het moeilijkste om te realiseren. Het is daarom dat ik heel graag spreek over Operational Excellence. Er bestaan heel veel boeken over, maar voor mij is Operational Excellence gezond boerenverstand. Een bedrijf heeft een bepaalde strategie, maar met die strategie alleen ben je niets. Je moet zorgen dat de dagdagelijkse activiteiten van het bedrijf de basis vormen om jouw processen correct aan te sturen. Een sales proces bijvoorbeeld is eigenlijk een aaneenschakeling van verschillende activiteiten. Bijvoorbeeld: je kan stellen dat de eerste stap in het sales proces een prospect bezoeken is. Nadien ga je een offerte maken. Vervolgens gaat die offerte worden besproken en worden goedgekeurd. Er komt een bestelling binnen. Die bestelling wordt door de klantendienst ingegeven. Stel nu in het voorbeeld van distributie: de goederen worden dan in het magazijn klaargemaakt, de goederen worden geladen op de vrachtwagen en de vrachtwagen levert de goederen. De klant krijgt intussentijd de factuur. En de factuur wordt betaald. Dat is eigenlijk het voorbeeld van het typisch proces met de verschillende processtappen. En dat moet heel goed onder controle zijn.

Cis: Een bedrijf draait op heel veel verschillende processen, begrijp ik? Procedures. In het beste geval zorgen die voor een zeer goed geolied radarwerkje. Ook ondersteund door technologie en gestuurd door de juiste mensen. Maar bij heel veel bedrijven merk ik toch dat procedures vaak nog een menselijke interpretatie nodig hebben om vlot te lopen. Een ERP-systeem wordt half verkracht, bij manier van spreken. Velden in die database worden niet gebruikt voor wat ze bedoeld zijn. Die menselijke interpretatie is nodig om dat radarwerkje te blijven laten draaien. Maar zorgen die processen er net niet voor dat bedrijven minder wendbaar zijn?

Gert: Wel, nu wordt het wel een beetje tricky. Veel bedrijven hebben processen beschreven, maar die zijn niet volledig of zijn ronduit onduidelijk. Je kan perfect beschrijven in een proces wat de verschillende processtappen zijn, maar het is ook belangrijk aan te geven wie wat doet in die processen. En wie verantwoordelijk is voor wat. En ook heel belangrijk dat je aangeeft per proces: wat zijn de risico’s en de kansen die je ziet, en op welke manier kunnen we die dan ook gaan aanpakken door middel van acties?

Op strategisch vlak heb je in de context en de stakeholder analyse ook risico’s en kansen, maar dat zijn eigenlijk acties die op maanden of in jaren worden afgewerkt. Op procesniveau echter, spreek je eigenlijk van acties om die risico’s en die kansen aan te pakken. Niet in maanden of in jaren, maar in dagen en in weken. Je moet dus heel snel kunnen schakelen in de organisatie. En vandaar is het ook heel belangrijk in een bedrijf dat er beslissingen worden genomen, dat niet alle beslissingen worden uitgesteld.

Cis: Bedoel je dan dat wendbaarheid ook moet voorbereid worden?

Gert: Ja, inderdaad. Als je onvoldoende hebt nagedacht over de wendbaarheid van je organisatie, kan je onmogelijk op enkele dagen of weken je bedrijf een compleet andere richting laten uitsturen. Bijvoorbeeld in deze coronacrisis. En dan blijf je natuurlijk die defensieve houding aannemen.

Kurt: Zelf hou ik veel meer van het buikgevoel en de ervaring, en word ik minder warm van processen en procedures. Maar Cis, de man van de organisatie bij Mex, heeft er wel oor naar. Maar is zoals steeds ook kritisch. Hij zoekt handvaten om die cultuur van wendbaarheid ook voor de kleinere KMO mogelijk te maken.

Cis: Gert, is alles wat je met ons nu deelt, jouw ervaring daarin, niet vooral voorbehouden voor zwaarder gestructureerde, grote organisaties? Zijn er standaard regels waar je de KMO van bij ons mee kan inspireren?

Gert: Jawel. Op strategisch vlak moet je nadenken. Men zegt vaak dat een visie of een missie zonder acties een dagdroom is en acties zonder missie of een visie een nachtmerrie. Dus eigenlijk zijn alle factoren noodzakelijk. Dus als bedrijf moet je eerst en vooral stilstaan bij de strategie: wat willen wij met ons bedrijf doen, waar willen we naartoe, wat zijn onze risico’s en onze kansen? En daar ga je als KMO mee aan de slag, met duidelijke acties. Vervolgens ga je ook zorgen dat je je processen heel goed beschrijft. Niet enkel die processtappen maar ook: wie doet wat in dat proces? Wat zijn de risico’s en wat zijn de kansen? Welke KPI’s, dus welke indicatoren gebruiken wij om het proces op te volgen? Welke documenten/procedures zijn er van toepassing? En ook heel belangrijk is dat je aangeeft welke middelen er in de organisatie moeten worden aangewend om dat proces goed te laten lopen.

Nu, als je spreekt van wendbaarheid, dan kan je dat ook relateren ten opzichte van de strategie van een bedrijf. Als je wendbaar wil zijn, is diversificatie heel belangrijk. Wij zien nu dat heel veel wendbare bedrijven geografische spreiding hebben gedaan van hun clienteel. Maar naast die geografische spreiding, zien we ook dat veel bedrijven product en dienstdiversificatie hebben gedaan.

Cis: Wat bedoel je daar precies mee?

Gert: Je mag eigenlijk je eieren niet allemaal in dezelfde mand leggen. Het is zeer nuttig om je afzetmarkt zeer breed te nemen en niet enkel te mikken op enkele exportlanden bijvoorbeeld. Denk maar aan de problematiek, nog eens, van die Brexit. Als je dan enkel naar Engeland exporteerde, dan heb je de afgelopen jaren heel veel stress gehad.

Cis: Hoe zie je dat dan ten opzichte van producten en diensten?

Gert: Het is zeker een goede strategische beslissing om je aanbod voldoende breed te houden. Als het dan moeilijker gaat in bepaalde sectoren waar je bepaalde producten of diensten aanlevert, is het ook zeer handig dat je andere producten en diensten kan aanbieden in andere sectoren. Maar, dat betekent dan ook wel dat je continu als management moet bezig zijn met die producten en diensten in vraag te stellen, innovatief te zijn, en er op een strategisch niveau mee bezig te zijn. Maar ook op operationeel vlak is het zeer belangrijk om je processen duidelijk te scheppen. Zorg er altijd voor dat iedereen exact weet wat hij of zij moet doen, wat de risico’s en kansen zijn en de nodige opvolging van prestatiemetingen. We zien vaak dat bedrijven onvoldoende hun processen opvolgen en dan plotseling bij slechte resultaten verwonderd zijn, niettegenstaande dat ze door de juist metingen en monitoring in de processen het eigenlijk al maanden geleden in de foute richting konden zien gaan.

Cis: Ik vraag me af: een chaotische leider, die kan best wel met z’n charisma en gedrevenheid een team aansturen. Kan die ook gebaat zijn bij dergelijke structurele aanpak? Werkt dat ook voor zo’n type leider?

Gert: Ik geloof het wel. Heel veel van onze ondernemers zijn ook pur sang ondernemers. Het zijn geen managers. Voor mij is er een groot verschil tussen een manager en een ondernemer. Een ondernemer denkt altijd vooruit. Ik zegt soms lachend tegen de CEO’s die ik persoonlijk heel goed ken dat hun dromen, als ze die nog maar uitspreken denken ze al dat ze gerealiseerd zijn, maar dan is het meestal de Operational Manager die dan met de handen in het haar zit, die zegt van ‘oei, zo simpel is dat toch niet om dat allemaal te implementeren en zeker niet met de snelheid dat onze ondernemer het eigenlijk wil doen’. En dan is het heel belangrijk dat die Operational Manager die feedback kan geven aan de ondernemer, om die terug met de voeten op de grond te krijgen. Nu, een ondernemer is in zijn hoofd een chaoot, maar die moet ook wat structuur hebben. Hij moet eigenlijk wat management skills hebben en daarom is het heel belangrijk om een hele goede structuur te hebben in je bedrijf. Dus: een strategie die heel goed is uitgewerkt met context en stakeholderanalyse, processen goed uitgeschreven, wie doet wat in de organisatie, en ook algemeen ervoor zorgen dat dat raamwerk ook gekend is bij die ondernemer. Hij hoeft er ook niet elke dag mee bezig te zijn, maar er moet ergens een terugval op de basis van de organisatie mogelijk zijn. Want met ondernemerszin alleen, geraak je er niet. Het moet ook wel geïmplementeerd geraken.

Cis: Dat is denk ik ook de reden waarom je Too Doo als softwareoplossing hebt ontwikkeld de laatste maanden en jaren. Ongetwijfeld ook met die gestructureerde gedrevenheid die jou eigen is. Het kindje is een paar maanden geleden geboren, net voor Corona dacht ik. Zou eigenlijk de wijde wereld mogen instappen. Dat was even anders. Heel persoonlijk, hoe heb je die tocht naar die geboorte, bij manier van spreken, ervaren?

Gert: Wel, eigenlijk is het platform gebouwd op basis van een noodzaak die ik zelf zag. Als Operational Manager in de KMO’s heb je een ERP-systeem, waarin je alle mogelijke transactionele zaken kunt opvolgen van voorraden, bestellingen van klanten, facturen, boekhouding zit er soms ook wel in. Daarnaast heb je ook nog CRM-systemen waar je dan met klanten allerlei zaken afspreekt en daar ook mooie overzichten in hebt. Maar als operationeel verantwoordelijke mankeer je toch wel iets wat jou helpt in ‘oké, de strategie die we hebben in het bedrijf, waar vind ik die ergens terug? Die zit waarschijnlijk in een powerpoint of op een of andere locatie op de server. Onze processen ook: hoe zijn die beschreven? Zijn die wel eenvoudig beschreven?’ Een praktisch voorbeeld: er komt een nieuwe medewerker aan boord, hoe leg je dan die man of vrouw uit hoe wij werken? In veel bedrijven is dat meestal paniekreactie omdat er weinig geconsolideerd beschikbaar is van informatie. Maar ook is het noodzakelijk als bedrijf dat je interne audits doet, om ervoor te zorgen dat je controleert dat de processen nog lopen zoals je dat oorspronkelijk hebt voorzien.

Daar heb ik altijd een leuke anekdote: als ik bij CEO’s ga, zeggen ze soms wel ‘wij doen geen interne audit’. En dan vraag ik meestal ‘doe jij nooit eens een rondje in het bedrijf om een goedendag te gaan zeggen bij de medewerkers?’, waarop er dan meestal door de ondernemer spontaan wordt geantwoord ‘natuurlijk, elke week’. Wel eigenlijk doet die ondernemer een soort van interne audit, niet officieel maar hij gaat gaan polsen of alles loopt zoals het zou moeten lopen en hij polst eigenlijk ook naar de motivatie van de medewerkers door te vragen ‘en, hoe was je weekend?’ Op die manier gaat hij gaan voelen en gaat hij proberen een aantal, zeg maar non-conformiteiten te vinden in zijn rondgang. En net het vinden van niet-conformiteiten, dat noemen we in vaktermen auditeren.

Dus wat we gedaan hebben is de logica wat een KMO moet doen op operationeel vlak, die logica volledig te bouwen op een platform: Too Doo.

Cis: Kurt is de man van het organisme bij ons, het buikgevoel, spontaniteit. Ik ben eerder de man van de organisatie. Dat tweeluik bespelen we eigenlijk ook heel spontaan. En we vroegen ons eigenlijk af in welke mate creativiteit, spontaniteit, inventiviteit, dat soort dingen en zelfs serendipiteit: de toevalstreffers, de gesprekken aan de koffiemachine, ofdat die niet aan belang inboeten ten voordele van dan processen, procedures, strikte regels?

Gert: Het hangt heel sterk af van hoe je jouw processen organiseert. Ik ben er grote voorstander van om processen heel dynamisch te gaan definiëren en er mogelijkheid in laten om daar toch creatief mee te zijn en bepaalde vrijheidsgraden te geven. Een mooi voorbeeld: vroeger was er noodzaak voor het schrijven van ellenlange procedures voor kwaliteitssystemen. Nu gelukkig in de nieuwe kwaliteitssystemen zoals iso 9001 is er geen enkele procedure nog noodzakelijk. Het enige wat telt is dat je aantoont dat het kwaliteitssysteem leeft, dat je eigenlijk dagdagelijks acties definieert. En dat je werkt aan een systeem van continu verbeteren. Dat betekent dat je er altijd voor zorgt dat je morgen beter bent dan vandaag. Dat kan zijn doordat je aan de koffiemachine staat met een collega en dat je plotseling zegt van ‘zou het niet beter zijn dat we het op die manier aanpakken?’, als die collega zegt ‘dat is eigenlijk een leuk idee’, wel dat is eigenlijk continu verbeteren en op die manier pas je dan ook wel je proces aan. Maar het is wel heel belangrijk dat er processen worden beschreven zodat iedereen weet wat zijn of haar plaats is in de organisatie, en wat van hem of haar wordt verwacht. Anders krijg je een soort van pannenkoekenstructuur waar je bovenaan de ondernemer hebt en onderaan heb je daar een groep van 50-60 mensen, en iedereen zit daar op hetzelfde niveau. Zo werkt een goed geoliede machine niet.

Cis: Gert, ik wens je veel blije ondernemers, blije teams die mee dankzij Too Doo of via jouw hands-on aanpak voelen dat ze efficiënter en rendabeler werken. Heel veel succes met Too Doo en met jouw aanpak.

Gert: Dankuwel.

 

Wie aanvoelt dat zijn organisatie vandaag louter op het buikgevoel en het enthousiasme van enkele medewerkers draait, doet er goed aan om die organische flows en procedures vast te leggen. Samen met Gert Van De Vijver kunnen we je helpen om hier werk van te maken. Contacteer ons via mexunited.be!