Cis Scherpereel in gesprek met Jochanan Eynikel. Op zoek naar zin en betekenis in bedrijven

Cis Scherpereel en Jochanan Eynikel

C: Jochanan, je hebt recent een boek geschreven genaamd ‘Check-in: op zoek naar zin en betekenis in bedrijven’. We gaan het daar uitgebreid over hebben, dat is namelijk de reden van ons gesprek. Maar situeer eerst even, wie is die man met een wat vreemde naam?

J: Ik ben Jochanan. Dat is Hebreeuws voor Johannes. Ik studeerde filosofie in Leuven en in Stellenbosch en ik werk als bedrijfsfilosoof voor Etion. Dat is een forum voor waardengedreven en geëngageerd ondernemerschap. Daar leg ik mij toe op alles wat te maken heeft met de ethiek en de filosofie in ondernemingen. Ethiek is alles wat met de waarden te maken heeft en ook met de plaats van de mens in een organisatie. Filosofie is de discipline die gaat doordenken op de onderliggende mechanismen en hoe de mensen denken over de wereld. Dat speelt ook een rol in organisaties, want een onderneming staat niet los van hoe mensen denken over mens en maatschappij. Ik leg mij daar op toe door onderzoek te doen, artikels te publiceren en af en toe een boek te schrijven zoals nu met Check-in.

C: Ben je zelf tevreden van je “referentiewerk” zoals het op het Etion Forum werd aangekondigd?

J: Ja, al vind ik het natuurlijk moeilijk om dat zelf te zeggen. Ik denk dat een referentiewerk niet alleen ontstaat door wat je geschreven hebt, maar ook door hoe het ontvangen wordt. De eerste reacties waren wel zeer positief. Het is wel zo dat er in Vlaanderen nog weinig geschreven is over de betekeniseconomie en zingeving in de bedrijfswereld. Er bestaat wel wat academische literatuur, maar ik denk dat ik mijn boek op het juiste moment uitbreng.

C: Kan je eens heel kort het boek situeren en de kernboodschap meegeven?

J: Je ziet dat vandaag zowel klanten als medewerkers een sterke behoefte hebben aan betekenis ten aanzien van bedrijven. Dat wil eigenlijk zeggen dat een bedrijf meer betekent dan winst of het produceren van een product. Klanten willen ook dat het product op een bepaalde manier gemaakt is, bijvoorbeeld op een duurzame manier. Werknemers verlangen van een job, dat het veel meer is dan een bron van inkomsten. Dus eigenlijk is er een vraag naar bedrijven om meer te betekenen dan hun economische opdracht. Wat ik dan eigenlijk doe, is mijzelf vragen stellen: “Wat is zingeving? Wat maakt dat mensen ervaringen hebben van betekenis en zingeving? En hoe kunnen bedrijven daar nu een antwoord op geven?”. Als we weten hoe mensen zingeving ervaren, dan kunnen bedrijven daar op een geloofwaardige manier een antwoord op geven.

Image

“Veel bedrijven presenteren zichzelf met waarden, missies of een hoger doel.
Dat zijn eigenlijk termen die uit de zingevingswereld komen.”

JOCHANAN EYNIKEL

Mijn boek is gekaderd in een context waarin steeds meer bedrijven een omslag aan het maken zijn. Veel bedrijven gebruiken bijna religieuze termen om zichzelf te presenteren. Ze doen dat met waarden, missies of een hoger doel. Dat zijn eigenlijk termen die uit de zingevingswereld komen. Dat is interessant, want er zitten veel geloofwaardige verhalen bij, maar er zitten er ook minder geloofwaardige verhalen bij. Toch zijn ook die minder geloofwaardige verhalen interessant. Het feit dat bedrijven dat nu doen, zegt toch iets over wat we verwachten van de bedrijfswereld. De titel van mijn boek Check-in staat voor ergens in-checken, ergens verbinding mee maken. Verbinding maken met de waarden, de cultuur en het doel van organisaties.

C: Ik haal meteen graag een onthutsend feit uit je boek: 1 op de 3 werknemers vindt zijn werk compleet zinloos. Dat is toch verbijsterend?

J: Ja, dat is heel veel. Want bij die andere 70 percent ervaren de meeste hun job als zinvol, maar er zijn er maar weinig die zeggen: “bij mij valt het helemaal samen, wie ik ben en wat ik doe”. Die cijfers zie je niet alleen bij ons, maar ook internationaal. Andere studies tonen ook aan dat een derde tot een vierde van de werknemers zijn job intrinsiek niet betekenisvol vindt. Ze doen hun job omdat het in de eerste plaats een inkomen oplevert. Men denkt de kans niet te hebben om ergens anders te werken.

C: Zijn het dan echte bullshitjobs?

J: Die term komt eigenlijk van David Graeber, een antropoloog. Ik denk dat hij heel verstandig is geweest door een bullshitjob te definiëren als een job waarvan degene die ze uitvoert, vindt dat ze zinloos is. Hij maakt niet zelf het onderscheid. Hij zegt niet: “die mensen hebben een zinvolle job en die mensen hebben een bullshitjob”. Als iemand vindt dat zijn job zinloos is, dan kan je daar niet aan twijfelen. Dat is het interessante aan een emotie of een gevoel. Je kan een ander gevoel hebben, maar je kan het niet oneens zijn met iemand anders zijn gevoel

 


“Een missie neerschrijven is goed.
Maar het gaat er vooral om dat de werknemers die de missie moeten uitvoeren,
goed moeten weten wat die missie betekent in hun job”

JOCHANAN EYNIKEL

C: Check-in toont aan hoe de weg naar een betekenisvolle economie niet loopt langs grote woorden en dure missieverklaringen, maar langs persoonlijke ervaringen”. Stoppen we dan beter meteen met het bepalen van een missie en een visie?

J: Nee, dat is niet wat ik wil zeggen. Alles begint bij het individu of de persoon. Niet alleen zijn vaardigheden die hij in zijn werk inzet, maar ook hoe hij in het leven staat, wat hij zinvol en belangrijk vindt. Ik ben wel een voorstander van het definiëren en communiceren van een missie of een purpose als we het hebben over de bedrijfscultuur. Als dat echter niet geïntegreerd is in het persoonlijke referentiekader van het individu, dan zal dat alleen maar windowdressing zijn. Dan is die missie enkel iets voor op de website of aan de muur. Een levende en geloofwaardige missie is een goede manier om naar de buitenwereld te communiceren. Het is belangrijk dat een bedrijf weet waar het voor staat.

C: Misschien is het neerschrijven van een missie in lange volzinnen old school geworden. Moet dat niet in een rijkere of multidisciplinaire vorm kunnen?

J: Ik ben zelf geen marketeer die nadenkt over hoe je iets op een aantrekkelijke manier kan formuleren. De missie mag vooral niet warrig of onverstaanbaar zijn. Het gaat er vooral om dat de werknemers die de missie moeten uitvoeren, goed moeten weten wat die missie betekent in hun job. Ze moeten achter die missie staan en daar mee invulling aan geven. Sterker nog: raakt die missie ook aan wat ze zelf belangrijk vinden aan hun werk? Als dat zo is, dan is de formulering van de missie zelf ondergeschikt. Heel veel organisaties hebben een waarde als ‘respect’ in hun charter staan. Dat veel organisaties gelijkaardige waarden hebben, is niet erg. Je waarden hoeven geen marketinginstrument te zijn. Het is vooral belangrijk dat je handelt naar die waarde ‘respect’. Wat betekent die waarde concreet voor je organisatie? Wat betekent dat voor de taak van de boekhouder? Als iemand te veel betaalt, wordt dat dan direct terugbetaald? Al die kleine elementen zullen maken dat klanten en stakeholders ervaren dat ‘respect’ echt in het DNA van een organisatie zit. 

De boekenfiche van “Check In”
van Jochanan Eynikel
vind je op de website van boek.be.

Image

Raadpleeg de plaatselijke boekhandel
om het aan te schaffen,
of koop het online bij Lannoo Campus.

C: Ik las in je boek dat 36 percent van de werkgevers vindt dat hun missie moeilijk te realiseren is. Een teken dat het in de praktijk brengen een moeilijke opdracht is?

J: We hebben in samenwerking met Acerta een bevraging gedaan bij werkgevers in Vlaanderen en Brussel. De bevraging ging over: “in welke mate werkgevers het belangrijk vinden dat hun medewerkers hun werk als zinvol ervaren”. Meer dan 70 percent van de werknemers vindt dat zeer belangrijk. Als we dan vroegen of ze al iets gerealiseerd hadden rond het zinvoller maken van werk, was dat maar 36 percent van de werkgevers.

We hebben in dat onderzoek niet specifiek gevraagd van: “Waar loopt het mis?”. Dus vanuit dat onderzoek kan ik daar niet zoveel over zeggen. We onderzochten wel in welke mate werkgevers het gevoel hadden dat hun werknemers voldoening in hun werk ervaarden. Ze ondervonden dat zelf maar bij 40 percent van hun werknemers. Dat bevestigt wel dat er ook bij werkgevers op operationeel gebied nog veel werk aan de winkel is.

C: De war-for-talent leeft hier in Zuid-West-Vlaanderen heel sterk. Weinig werkloosheid en bepaalde profielen die zeer gegeerd zijn. Dat gevecht blijkt een versneller te zijn voor bedrijven om meer aandacht te besteden aan zingeving. Zie je dat ook zo?

J: Door die grote werkgelegenheid hebben mensen meer keuze en is het loon meestal al verzekerd. Ze hebben maar te kiezen uit het aanbod. Dan zie dat er andere factoren zijn die even hoog staan als hun loon. Factoren als ‘zinvol werk’ of ‘werken met interessante collega’s, zullen dan meer meespelen bij hun keuze voor een werkgever. Dat is goed, want dat zijn factoren die meer te maken hebben met de intrinsieke motivatie voor een job. Die war-for-talent is daar een deeltjesversneller in. Het is niet zo dat werknemers dat vroeger totaal niet belangrijk vonden, maar vandaag hebben ze natuurlijk meer ruimte om te gaan kiezen volgens hun waarden. In een periode van lage werkgelegenheid, zullen mensen sneller zeggen: “het feit dat ik al een job heb, is al voldoende”.

C: Speelt ook de vergrijzing mee in het stijgend belang voor zinvol werk? Oudere werknemers aan boord houden zal misschien eerder met die waarden te maken hebben?

J: Het staat misschien niet zo letterlijk in mijn boek, maar we leven in de ‘perfect storm’ voor een transitie naar de betekeniseconomie. Er zijn steeds kritischere klanten en consumenten. Er is een war-for-talent. Er is een vergrijzing, die zwaar weegt op de sociale zekerheid. Ook het feit dat we langer moeten werken, betekent dat we werk meer gaan moeten inpassen in hoe we ons leven inrichten. Die zogenaamde work-lifebalans. Je mag die balans ook niet meer zien als twee aparte delen. Eerder met de benadering van: “vind ik ook leven in mijn werk?”. In een context waarin we langer moeten werken, moeten we ook zorgen dat het werk draaglijk blijft. In onze kenniseconomie gaat het dan vooral over het mentale en zelfs het spirituele. Je baan moet je leven blijven vervullen. Al die genoemde zaken zorgen ervoor dat bedrijven op alle vlakken worden uitgedaagd om nog betekenisvoller te zijn.

 


“Het feit dat we langer moeten werken, betekent dat we werk meer gaan moeten inpassen in hoe we ons leven in zijn geheel inrichten. Terug naar een balans.”

JOCHANAN EYNIKEL

C: Ik ga een link maken naar je vorige boek Robot aan het stuur. In dat boek las ik het volgende: “processen dreigen bij mensen echter het menselijke vermogen tot betekenisgeving uit te schakelen”. In welke mate hebben automatisering en algoritimisering een impact op zingeving en betekenis in bedrijven?

J: Dat hoeft niet perse een negatieve impact te zijn. Robotisering kan ook helpen zodat we saaie en gevaarlijke jobs kunnen overlaten aan technologie. Wij, mensen kunnen dan de jobs doen die wel vervullend zijn. Alleen zie je soms dat er een economische logica overheerst en men dan kiest voor een computer. Een computersysteem is namelijk efficiënter en sneller in het nemen van beslissingen. We moeten uitkijken dat daarin ook niet iets verloren gaat, namelijk het menselijke vermogen tot betekenis. Ik geef een voorbeeld van een Amerikaans bedrijf. Dat bedrijf heeft een algoritmisch systeem waarbij alle HR-beslissingen door een computer genomen worden. Dat systeem werkt als volgt: alle medewerkers geven elkaar een score, daarna berekent de computer gemiddeldes. Uiteindelijk wordt dan beslist wie een bonus krijgt en wie misschien ontslagen moet worden. Je kan je er morele vragen bij stellen. Nog los van het ethische aspect, mist zo’n computer persoonlijke ervaring. Een computer weet niet wat het is om in een team te werken of om ontslagen te worden. Bepaalde beslissingen worden nog steeds beter door de mens genomen.

C: Ik zie robotisering op een heel positieve manier in maatwerkbedrijven opduiken, waar mensen met een beperking geholpen werden door technologie. Op die manier krijgen ze ook meer eigenwaarde. Dus dat was een hele mooie samensmelting van die twee werelden.

J: Ik bevestig dat. Technologie kan ook echt wel ondersteunend werken. Sommige mensen kunnen meer vervullend werk doen. De computer zegt dan wat waar hoort. Op die manier kunnen mensen met een beperking meer taken uitvoeren en ook meer genieten van hun werk.

 


“Een computer weet niet wat het is om in een team te werken of om ontslagen te worden. Bepaalde beslissingen worden nog steeds beter door de mens genomen.”

JOCHANAN EYNIKEL

C: Verhalen zijn voor jouw het verbindende middel om mensen te betrekken in de bedrijfsethiek. Perceptie, schuilt daar ook om de hoek. In welke mate denk je dat ondernemers die betekenislaag wel eens durven faken? Zin en betekenis als een marketinglaagje?

J: Dat gebeurt. Er zijn bedrijven die hele mooie verhalen hadden over duurzaamheid en dan enkele jaren later schandalen over zich heen kregen. Ik neem het voorbeeld van Volkswagen. Het had ‘duurzaamheid’ in zijn waardencharter staan. Daarna kwam dan het schoemelsoftware-schandaal uit, waaruit bleek dat ze de stikstofuitstoot van hun wagens verdoezelden. Dat was duidelijk niet oprecht. Toch hebben ze zich daarna ook echt wel hersteld. Ze hebben een enorme campagne gevoerd om te zeggen: “wij zijn in de fout gegaan”. In alle kranten stond: “wij schamen ons”. Ze beloofden dat het niet meer ging gebeuren, dat zijn heel zware beloftes. Ze hielden hun woord, want vandaag is Volkswagen de grootste investeerder in elektrische mobiliteit. Tegen 2030 wil Volkswagen een klimaatneutraal bedrijf zijn. Die perceptie is iets interessant. De paradox van windowdressing is dat je met het beeld dat je naar buiten brengt, bevestigt dat dat beeld de norm is. Dus alle niet-duurzame bedrijven die beweren duurzaam te zijn, werken mee aan de normalisering van duurzaamheid. Ze dragen er ook toe bij dat consumenten ‘duurzaamheid’ verlangen van bedrijven. We zien ook dat bedrijven die die waarden puur als windowdressing inzetten, het vaak als een boomerang in hun gezicht terugkrijgen.

C: Wij graven bij Mex United dagelijks met ondernemers naar hun diepere waarden en hun bestaansredenen. We hebben nu ook een heel mooi project rond Belgische wijn, waarbij we de wijnbouwer als mens uitspelen in een heel authentiek verhaal. De kracht die van die authenticiteit uitgaat kan heel sterk zijn. 

J: Klopt. Als marketingverhalen gebaseerd zijn op échte verhalen, dan heb je een heel authentiek bedrijf. Hoe praten klanten over je bedrijf? Hoe praten je medewerkers over je organisatie rond de koffiemachine? Dat zijn de echte verhalen en als die in lijn zijn met de marketing, dan heb je een betekenisvol bedrijf. Het is belangrijk dat die verhalen komen vanuit de onderstroom. Dat betekent dat die verhalen oprecht zijn en niet bedacht zijn. Een bedrijf is eigenlijk een verhaal, ik verwijs daarbij naar Harari die zegt: “een mens is een aap die verhalen kan vertellen”. Wij hebben als mens het vermogen tot een intersubjectieve realiteit. Dat betekent dat we als mens iets kunnen creëren dat geen fysieke grenzen heeft. Een staat of een religie bestaat omdat wij ons dat gezamenlijk ‘verbeelden’. Mensenrechten zijn afspraken die we gezamenlijk maken. Harari geeft Peugeot als voorbeeld. Als Peugeot morgen failliet gaat, dan betekent dat niet dat het gebouw afbrokkelt of alle medewerkers dood zijn. Neen, dan sterft gewoon het “verhaal” Peugeot. Verhalen vormen eigenlijk de essentie van bedrijven. Alleen is de vraag: welk verhaal wil je vertellen? Ik denk dat persoonlijke verhalen de basis moeten zijn voor een goed bedrijfsverhaal.

C: Dus die verhalen zitten in de onderstroom? En wat is de bovenstroom dan? Misschien moet je die twee toch eens situeren.

J: De bovenstroom is eigenlijk alles wat je ziet en kan ervaren: de producten die een bedrijf maakt, de medewerkers die er werken, de gebouwen, de marketing… De onderstroom is de heersende norm bij de medewerkers. De manier waarop zij samenwerken en de filosofie die er heerst. Wat maakt dat werknemers bepaalde keuzes maken? Dat is eigenlijk de onderstroom. Die onderstroom is niet altijd uitgesproken. Die onderliggende cultuur van waarden, noem ik soms het spirituele kapitaal van een organisatie. Dat is het vermogen om de economische activiteiten op een betekenisvolle manier te laten verlopen. Die onderstroom is dus niet altijd zichtbaar, maar is wel bepalend voor wat er in de bovenstroom gebeurt. Vergelijkbaar met de golven van de zee, die door de onderstroom gevoed zijn.

C: Voor een goede onderstroom, heb je daar een goede leider voor nodig?

J: Absoluut, bedrijven zijn gemeenschappen van mensen. En bedrijven veranderen pas, als de mensen aan de top veranderen. Leidinggevenden bepalen mee de bewegingsruimte van hoe mensen zich gedragen. Dat betekent ook dat leidinggevenden moeten durven om in de onderstroom te duiken. Wanneer er iets misgaat, is het onvoldoende om dat enkel in de bovenstroom te herstellen. Eén persoon ergens de schuld voor geven of ergens een procedure van maken, dat is eigenlijk brandjes blussen. Terwijl er misschien een onderliggend probleem is. Leidinggevenden moet dus ook kijken wat er in die onderstroom gebeurt.

C: Kan een leidinggevende daar in gecoacht worden? Zelfs als hij of zij het talent niet meekreeg van moeder natuur?

J: Ja, ik denk dat wel. Ik merk wel dat bedrijfsleiders die daar nu pionier in zijn, zoals Wouter Torfs, Joost Callens of Ank De Wilde, eerst hun persoonlijke onderstroom hebben verkend. Soms per toeval of zelfs naar aanleiding van een persoonlijke crisis, maar ze zijn ermee aan de slag zijn gegaan. Van daaruit zijn ze gaan kijken naar de implicaties van hun gedrag op hun team. Heel interessant.

Er bestaan ook wel opleidingen, maar de essentie is dat zo’n opleiding naar de diepte durft te gaan. Je moet jezelf vragen durven stellen als: Hoe zit ik in elkaar als mens? Wat betekent dat voor hoe ik naar mijn mensen kijk? Ken ik mijn mensen ook aan die binnenkant? Weet ik wat werknemers echt motiveert? Je hebt natuurlijk bedrijfsleiders die daar vanuit zichzelf meer voeling mee hebben..

We kennen allemaal clichés als “de ingenieur die meer rationeel is en de zorgverlener met zachte waarden”. Toch denk ik dat een ingenieur ook ‘soft skills’ kan hebben. Daar zijn genoeg voorbeelden van.

 


“Bedrijven veranderen pas als de mensen aan de top veranderen. Leidinggevenden bepalen mee de bewegingsruimte van hoe mensen zich gedragen.”

JOCHANAN EYNIKEL

C: In het boek heb je het ook over de ‘triomf van de rede’ tijdens de Verlichting. Dreigen we vandaag soms niet te veel over te hellen naar het rationele? Hoe zit het nu met die balans tussen emotie en ratio?

J: Vandaag zijn we opnieuw het evenwicht aan het zoeken tussen emotie en ratio. Tussen ethiek en economie. Tussen zingeving en financiële waarden. Historisch gezien was de wereld sterk verweven met wat ons betekenis gaf. Voor de industriële revolutie werkten mensen meer thuis. Ze bewerkten een stukje land, maar dat werk was georganiseerd op het ritme van de natuur. Dat ritme werd toen ook mee bepaald door de Kerk. Er was een zesdaagse werkweek en één rustdag voor de Heer. Maar het kwam er op neer dat de persoonlijke en de professionele levensruimte samenvielen. Toen kwam de Verlichting. Die was ook nodig om onder het juk van de Kerk uit te komen. Tijdens die Verlichting plaatsten filosofen de rede boven religie. Sindsdien is de ratio misschien wat doorgeschoten. Tijdens de industriële revolutie verlieten mensen hun private ruimte om in een fabriek te werken. Het was een rationalisering van productieprocessen. Men werkte uiteraard niet meer op het ritme van de natuur of van religie, maar op basis van efficiëntie.

C: Functionaliteit kreeg de bovenhand?

J: Inderdaad, de persoon zelf was niet meer belangrijk. Niet toevallig dat Karl Marx toen zijn teksten uitbracht, want er was vervreemding van het werk. Vandaag zie je terug een beweging naar het herstellen van die balans. De opkomst van thuiswerk is dan ook geen toeval. Je zou thuiswerk kunnen omschrijven als een terug-naar-huis-nijverheid. Dat is een voorbeeld van hoe die private en persoonlijke ruimte terug bij elkaar komen. Het is belangrijk om te weten waarom mensen thuiswerken. Ze doen dat om niet in de file te moeten staan of gemakkelijker zaken in de privésfeer te kunnen opvangen. Je hebt zelfs bedrijven zoals Torfs, die een ‘foertdag’ geven aan hun werknemers. Die dag moeten ze niet werken en kunnen ze volledig aan zichzelf werken. Je ziet dus ook dat de bedrijfswereld moeite doet, zodat werknemers terug een evenwicht kunnen ervaren tussen hun werk en hun persoonlijk leven. Emoties zijn daar belangrijke voelsprieten in, want ze bepalen wat een persoon betekenisvol vindt in zijn werk.

Emotie komt eigenlijk van het Latijnse ‘emovere’, wat ‘doen bewegen’ betekent. Emoties zetten ons dus letterlijk in beweging. Soms tot goede daden en soms tot slechte daden. Het grote voordeel van emoties is dat ze oprecht zijn. Door die emoties te verenigen met hoe we ons werk inrichten, gaan we meer facetten van de mens terug een plaats geven in een organisatie.

C: Ik ben er zeker van dat je boek op het juiste moment uitkomt. Het boek heeft me enorm geboeid. Bovendien leest het als een trein en is het zeer toegankelijk. Ik hoop dat veel mensen het boek aanschaffen. Ik wil je heel erg bedanken voor het interessante gesprek.